Лідерство в державному та громадському секторі

0
494

Пропонуємо вам розмову з Галинoю Канафоцькою – незалежним тренером-викладачем, координатором Центру стратегічних комунікацій та моделювання ХСП.

Тренерка має досвід роботи на ведучих посадах державних, комерційних та громадських міжнародних і всеукраїнських організацій. Свій практичний, аналітичний та науковий досвід продовжує успішно поєднувати з тренерсько-викладацькою діяльністю та роботою з дослідження, розробки і впровадження інновацій в сфері управління, організаційного розвитку, розвитку персоналу та лідерстві. 

Aвтором понад 100 публікацій, однією з яких є книга «Формування цінностей нової генерації в умовах суспільних трансформацій» (2018р.) зарубіжного видавництва з доступом до неї читачів із 40 країн світу.

 

Кожен з нас мав лідерів, за ким ми йшли, з ким хотіли бути, хто нас надихав. Галино, хто такий лідер, на Ваш погляд? Хто Вас надихнув досліджувати лідерство?

Перш, ніж почати давати відповіді на Ваші запитання, Ольго, хочу Вам щиро подякувати за Вашу пропозицію поспілкуватися саме в такий спосіб, бо це є доброю нагодою для глибшого розмірковування над тим, про що насправді вартує говорити, і що може бути цікавим і корисним для інших.

Якщо говорити про лідерів, за якими мені хотілося йти, з якими я хотіла бути поряд, і які мене надихали, то це був мій тато. Він для мене був прикладом у всьому і я намагалася в усьому його наслідувати. Мені приємно було, коли люди говорили, що я дуже схожа на нього. І саме зараз, згадуючи про це, я зрозуміла, чому я з таким відкритим серцем одразу сприйняла саме лідерство-служіння і почала його викладати, – бо саме таким лідерством він покеровувався. Це його харизма так притягувала до себе людей. Це зараз я знаю, які чесноти формують харизму, і що є фундаментом і основою лідерства. І лише зараз розумію, що вони всі були сформовані й проявлені у батьківському характері. Тому постійно дякую Богові за те, що дозволив мені мати такого чудового батька.

Хто такий лідер? Для мене лідер – це той, хто усвідомлює, що влада дається іншими і використовується для створення можливостей і альтернатив, той, хто готовий прийняти владу, готовий вести і готовий брати за це відповідальність.

Я не пригадую когось, хто б мене надихнув досліджувати лідерство. Лідерство просто ніде і ніяк не можна оминути, коли мова йде про управління, особливо, коли це стосується людей. До необхідності заглибитися у лідерство мене підвели мої наукові і практичні дослідження у сфері менеджменту творчості, в основі якого стоїть духовна складова розвитку людини, що в закономірний спосіб зразу вивело саме на лідерство-служіння.

 Які є підходи до лідерства? Які результати практично дає кожен з цих підходів?

Складається враження, Ольго, що Ви спеціально поставили саме питання про підходи, а не про теорії, розуміючи, що за цим стоїть. І це правильно поставлене питання, бо теорій лідерства, які я намагалася, викладаючи лідерство, проаналізувати ще на початку 20-х років, на той час було понад 25, а науковців, що їх досліджували і описували, – понад 150. Їх можна суттєво доповнити сучасними теоріями лідерства, включаючи і нещодавно прописану нами теорію соціального лідерства-служіння, бо лідерство – це тема, яка завжди була і лишається актуальною, такою, що постійно розвивається і доповнюється новими теоріями, які можуть бути віднесені до одного із загально означених підходів: – особистісних якостей, поведінковий, ситуаційний, інтеґративний та підхід «вплив-влада». У дис­путах з приводу лідерства  до 1900 року домінувала теорія «великої людини» з акцентом на особистісних якостях, якими повинна бути наділена особа, і завдяки наявності яких вона може бути лідером, здатним вести за собою інших, або мати відповідний соціальний статус чи займати відповідну посаду, в якій з 20-х років ХХ століття почали приділяти увагу особливим якостям лідера. З 50-х років минулого століття дослідження змістилися на поведінку лідера з акцентами на його увагу до результатів діяльності з одного боку, та увагу до людей, а також взаємовідносин між ними – з другого. Поведінкові теорії видали нам так звану «управлінську решітку» за цими двома параметрами, стилі управління, ролі та функції менеджменту.  Досить швидко (60-ті–70-ті роки минулого століття) з’явився третій показник,  – ефективність, за якою стояла здатність досягати намічених цілей, і що могло залежати від  ситуації, в якій перебуває лідер, та факторів впливу зовнішнього середовища. Це спричинило появу нового, більш реалістичного підходу до лідерства – ситуаційного. Потім були розроблені інтеґративні теорії, що одночасно могли фокусуватися на людях, ситуаціях, психоаналізі, виборі ролей, змінах, завданнях та ймовірностях. Підхід «вплив-влада» зосереджував увагу на харизматичності лідера, влада якого ґрунтувалася не на посаді, а на особистісних якостях і особливостях його поведінки та умовах, що їх формують, а також на підготовці його наступників. Тож результати кожної з нових теорій завжди суттєво впливали як на розвиток науки про лідерство, так і на практику їх впровадження в реально діючі структури. Бо лідерство – це і є здатність впливати, а вплив – це здатність привносити зміни. В цьому суть лідерства.

В Україні формується нове покоління лідерів, управлінців. Чим відрізняється командно-адміністративна система управління, яка сформувала наш бекграунд, від демократичної, до якої йде Україна?

Думаю, що відповідь варто почати з систем управління, які Ви, Олю, означили: командно-адміністративна, від якої відходить Україна, та демократична, до якої вона прямує. Це системи політичного управління державою, які суттєво відрізняються одна від одної. Перша дісталася нам в спадок від Радянського Союзу. Ця система була закритою, жорсткою по вертикалі, з односторонніми комунікаціями, однопартійною (комуністичною партією), зі  своєю атеїстично-матеріалістичною ідеологією та сфабрикованою історією, з обмеженими правами і свободами громадян, зі своїми подвійними стандартами і мораллю. В цій системі не допускалася будь-яка опозиція. В ній була виключно державна планова економіка, що регулювала усі товаровиробничі потоки та формувала пропозицію населенню без будь-якого права вибору. Це була система з тоталітарним режимом управління та жорстким контролем, яка могла знищити кожного, хто протистояв їй.

Україна, ставши незалежною державою, обрала демократичний  шлях розвитку, який потребував перегляду, переоцінки та змін методів і механізмів, притаманних адміністративно-командній системі. І хоча пройшло вже досить часу для того, щоб відбулися потрібні трансформації,  ми донині спостерігаємо присутність та суттєвий вплив попередньої командно-адміністративної політичної система на формування нової – демократичної. Це проявляється у нестабільності установ, які повинні гарантувати демократію, верховенство закону, а також дотримання та захист прав людини та її свобод, забезпечення яких є обов’язковим та необхідним, особливо після того, як Україна остаточно обрала ще й шлях євроінтеграції, і що є однією з основних умов можливості вступу нею до Європейського Союзу.

І якщо говорити про демократичний шлях, яким рухається Україна, то він дійсно відкриває достатньо можливостей для різного роду людської діяльності та дозволяє в найкращий спосіб забезпечувати потреби людини, у тому числі потребу у самореалізації, бо лише гідна, самозреалізована людина здатна творити і підтримувати саме демократичне суспільство. Ці можливості водночас сприяють формуванню нового покоління лідерів і управлінців, особливо, коли мова йде про молоде покоління. І це дуже важливо, бо з їхнього середовища можуть зрости лідери, яким можна буде довірити перспективу забезпечення трансформаційного поступу України. І тут постає питання щодо забезпечення належної освіти таких лідерів, яка не лише дасть змогу отримати відповідні компетенції для всіх сфер державного управління, а й забезпечить головну вимогу демократичної системи управління: – перехід від управління до служіння своєму народові.

 Чи готують університети лідерів? Як це може відбуватися практично?

Знаєте, Олю, на це питання відповісти однозначно не можна, бо зразу прийдеться розбиратися з освітнім парадоксом: – спеціальності «лідер» не існує, але водночас з цим існують лідерські компетенції. Щоб вийти з нього, спробуємо зрозуміти, в який спосіб університети можуть готувати лідерів. Почнемо з того, що вони готують менеджерів за різним сферами професійної діяльності, управлінців і керівників з відповідними компетенціями. Але дисципліни по лідерству в той чи інший спосіб є включені до програм їхньої підготовки. І те, що саме можуть дати такі лідерські дисципліни студенту, на який світоглядний напрямок вони будуть скеровані у конкретному університеті, хто і яку теорію лідерства буде в ньому викладати та поєднувати її з тренінговою та реальною практикою, якими смислами буде наповнена така дисципліна, які умови та можливості створені в самому університеті для прояву, підтримки і розвитку лідерства, залежатиме вплив на відкриття особистого лідерства у студентів та подальшого розвитку і формування своїх лідерських якостей, які вони зможуть використовувати у перспективі, працюючи на різних організаційних рівнях у будь-якому статусі.

Проблема українських університетів в тому, що вони практично не орієнтовані на сучасний ринок та його швидкі зміни і трансформації, тому їхні лідерські програми суттєво відстають від програм, що вже існують в ринковому середовищі. Тож, варто університетам задуматися над тим, як забезпечити ефективну співпрацю та взаємодію з ринковими структурами та громадськими організаціями, які випереджають їх за створенням і впровадженням лідерських програм, адаптованих до реалій розвитку України з урахуванням її національних  особливостей,  щоб підсилити свої лідерські програми і водночас стати цікавими своєму споживачеві та іншим учасникам ринку, готових інвестувати у розвиток таких програм.

 Як зміниться лідерство після коронавірусу? Чи замінять технології живе спілкування? Як мати баланс?

Думаю, Ольго, що криза, до якої вже рухалася і в якій перебуває зараз уся світова спільнота, і яку пришвидшив коронавірус, вже привнесла і ще привнесе суттєві зміни, у тому числі і в лідерство, яке свого часу приділяло мало уваги нормативним і ситуаційно-процесним теоріям, орієнтованим на окремі групи, на формування високоефективних команд, на життєвий цикл організацій та формування і розвиток їх корпоративних культур та на зовнішнє середовище зі своєю національною культурною специфікою.

Сучасна криза продемонструвала той факт, що ніхто не може її уникнути чи бути від неї застрахованим. А це потребує від лідерів уважного відстеження й аналізу подій та відбору релевантної інформації серед величезної кількості інформаційних потоків, що стосується їхньої особистої діяльності чи діяльності їхніх організацій, та швидкого реагування на процеси змін і прийняття рішень в умовах невизначеності, що, в свою чергу, передбачатиме велику ймовірність ризику.

Швидше за все лідерство буде скероване на відновлення і збереження існуючих та діючих, а також створення нових організаційних систем та процесів управління. Стратегії, швидше за все, не будуватимуться на далеку перспективу, а будуть носити короткостроковий, можливо, навіть експериментальний для декого характер, особливо під час виходу з кризи, і особливо для тих, хто втратив під час неї свою нішу, і кому прийдеться шукати нову. Ті, хто здатен буде швидше і краще вийти з кризи зі своїми короткотерміновими стратегіями, матимуть змогу швидше почати формувати свої далекі перспективи. Процес виходу сприятиме появі не лише нових організаційних систем та процесів управління,  а й нових лідерів: – мобільніших і технологічніших, з новими знаннями та компетентностями, готових до особистих змін, а також здатних швидко переосмислювати майбутнє та працювати зі змінами у зовнішньому середовищі.

Чи замінять технології живе спілкування? Для мене відповідь однозначна: – ні. Особливо, коли це стосується рідних і близьких для мене людей. Це також справедливо і по відношенню до моїх особистих відносин з іншими, які я формую і маю по специфіці своєї професійної та інших видів діяльності, бо все найкраще створювалося і продовжує створюватися в результаті безпосередньої людської взаємодії, що наповнює життя особливим змістом і дає доступ до необмежених ресурсів та потенціалу інших, а також формує нас, як особистостей. Таке не скажеш про результати дистанційної співпраці, хоча технології можуть суттєво економити час для досягнення потрібних чи бажаних результатів. І це не є погано.  Але щоб зберігати, розвивати і збагачувати живі людські, а не віртуальні – штучно створені, стосунки, вкрай важливо зберігати баланс між технологіями і живим спілкуванням, що означає не відмову від використання технологій, а передбачає їх розумне включення у процеси людської взаємодії та правильне і доцільне їх використання.

 Які практичні поради до формування команди та взаємодії між лідерами?

 Якщо ми, Ольго,  говоримо водночас про формуваня команд і взаємодію між лідерами, то хотілося б говорити не про команди взагалі, а про ефективні команди співлідерів, що створюються для реалізації конкретного проекту. Характерні ознаки таких команд: наявність загальної мети; спільне поле перспектив; узгоджений розподіл ролей і завдань; створення умов для реалізації розподіленого лідерства. Тому зразу поради: члени команди повинні бути причетні до випрацьовування спільної мети, формування спільного поля перспектив, завдань, норм, правил, цінностей, що дозволить проявити високу зацікавленість кожного члена команди в загальному успіху і особистому зростанні один одного. Головне для команди співлідерів – етапність переходу і передача лідерства іншому члену команди з потрібною для проходження даного етапу компетентністю. Така команда завжди матиме лідера першого серед рівних: – члени таких команд повинні перебувати на відповідному рівні особистих та професійних досягнень та інтелектуальному, культурному, світоглядному та соціальному рівні, володіючи при цьому взаємодоповнювальними навичками та досвідом. Тож наступна рекомендація – підбір членів команди відповідно цим критеріям. Кожен з таких лідерів повинен мати здатність як вести, так і підпорядковуватися, а також володіти навичками ефективних комунікацій, що потрібно підтверджувати шляхом відповідного тестування, чи практичними пробними тренінгами.

При формуванні команди необхідно зважати і на  інші важливі якості: уміння працювати в команді, самостійність, ініціативність, наполегливість, здатність до освіти та самоосвіти, здатність до інноваційного типу мислення, впевненість, уміння приймати ризикові рішення і брати на себе відповідальність, уміння працювати в умовах невизначеності, стресостійкість, низький рівень конфліктності та уміння розглядати конфлікт як позитивну силу змін; відповідність особистих цінностей цінностям організаційним.

Формуючи команди, маємо чітко розуміти, чим вони відрізняються від інших робочих груп. І головна відмінність лежить в площині досягнутих результатів, бо ефективна команда завжди прагне більшого, окрім особистих досягнень кожного її члена: – вона здатна забезпечити ефект синергії. В кінцевому варіанті усвідомлення синергетичного ефекту командої взаємодії стає найвищою формою винагороди для її членів, які з гордістю усвідомлюватимуть, що це не заслуга одного з лідерів – членів команди, а заслуга одночасно всіх, бо вони це зробили разом.

 Чому лідери більше можуть зробити, ніж формальні управлінці?

Мені відповідь на це питання, Ольго, хочеться почати зі слів Пітера Друкера, і Ви зараз зрозуміте, чому: «…Що ж до відокремлення менеджменту від лідерства, то це нонсенс. Це дві части­ни однієї роботи. Вони, звичайно ж, відрізняються, як ліва рука відрізня­ється від правої або ніс від рота, але вони належать до одного тіла».

 Тож, якщо говорити про управлінця, що має формальну владу, то – це менеджер, який повинен бути одночасно і керівником і лідером. І дуже добре, якщо формальні управлінці будуть такими керівниками-лідерами, бо вони тоді зможуть максимально проявити своє лідерство: – здатність впливати, маючи для цього владу: – можливість вливати. А вплив – це здатність привносити зміни, надихаючи інших до цього та створюючи можливості, в яких люди будуть їх підтримувати і під впливом яких змінюватимуться самі. Зміни – це результат відкриття внутрішньої мотивації до творчої діяльності, в процесі якої людина відкриває свої таланти і реалізує свій потенціал, що не потребує додаткових організаційних ресурсів, а є додатковим джерелом їх поповнення. Саме створення можливостей для прояву творчої діяльності людини і поєднання її зі стратегіями організації, дозволяє спільно рости і розвиватися та досягати значно більшого від наміченого. Лише тоді можна говорити, що лідери можуть більше зробити, ніж формальні управлінці, виходячи з того, що саме лідерство є тією синтезуючою складовою людської діяльності, яка вбирає в себе  усі  зміни, що відбуваються як на рівні особистості, так і на рівні наших формальних організацій.

 Чим менеджмент в громадських організаціях відрізняється від бізнес структур чи бюджетних установ?

Сам по собі менеджмент з теоретичної точки зору в різних інституціях: – бізнесових, громадських чи державних, які Ви означили, Олю, як бюджетні, помітно нічим не відрізняється, бо передбачає забезпечення основних процесів управління. Але специфіка діяльності кожної з цих інституцій з точки зору шляхів і підходів до забезпечення цих процесів може мати суттєві відмінності, які, в першу чергу, лежать в площині природи створення цих інституцій, мети задля якої вони створені, задач задля вирішення яких і завдяки яким досягається мета, а також формуванням механізмів, що ведуть до і забезпечують отримання бажаних результатів завдяки існуючим та потенційним можливостям свого внутрішнього та зовнішнього по відношенню до них середовищ.

Почнемо з менеджменту державних управлінських установ. Це адміністративний менеджмент, базований на принципах правової держави. Він докорінно відрізняється від менеджменту в бізнесових структурах, а тим   більше – від менеджменту громадських організацій. Стратегія управління державних установ визначається метою, означеною шляхом ухвалення політичних рішень, фінансовими можливостями встановленого для цього державного бюджету,  суворим дотриманням відповідних законодавчо-нормативних державних актів (усе, що не дозволено, – заборонено), що не передбачає ризику. Ефективність результатів їх діяльності досить часто може не обраховуватися економічно, а оцінюватися суб’єктивно-політичними категоріями. Державні установи працюють на забезпечення клієнтів чи споживачів цільових групп (інтереси яких досить часто лобіюються їх представниками у виборчих структурах, а також задовольняються за допомогою наступних політичних виборів). Система менеджменту  державних установ – це складна система з елементами взаємозалежності та відносної незалежності як по вертикалі, так і по горизонталі співробітництва і підпорядкування. Тому на різних рівнях цієї системи є контролюючі органи, що діють відповідно до рішень законодавчих органів держави чи рішень регіональних або місцевих органів влади.

Бізнесові структури, на відміну від державних установ, можуть вільно діяти на ринку у межах законодавства (усе, що не заборонено, – дозволено). Їх діяльність, у першу чергу, орієнтована на отримання прибутку, незалежно від того, задля якої мети створена структура. Продукт діяльності орієнтований на конкретного споживача і визначається попитом і пропозицією, а також  його ринковою конкурентоспроможністю. Фінансові засоби передбачають їх вільне надходження і використання. Рішення приймаються одноосібно чи колегіально в залежності від юридичної форми структури та прописаної статутної діяльності. На відміну від менеджменту державних установ у бізнесових структурах приймають рішення, що можуть носити ризиковий характер і призвести до банкрутства. Система менеджменту  бізнесових структур залежить від її організаційної структури: – від простої (приватне підприємство без права найму робочої сили) до складної  (велика корпорація) з наявністю в ній матричних структур. Існуючі та потенційні можливості таких структур існують як у внутрішньому, так і зовнішньому по відношенні до неї середовищі. Головне, в який спосіб їх можна відкривати і використовувати. І це вже питання менеджменту, яке варто розглядати через призму лідерства, що дозволяє виводити структури на рівень самоорганізації.

От тепер, Олю, можна перейти і до громадських організацій, бо саме вони створюються у результаті соціальної ініціативи та суспільної самоорганізації громадянського суспільства, які так само, як і бізнесові структури, можуть вільно діяти на ринку у межах законодавства, але діяльність яких не передбачає отримання прибутку. Створюються вони для забезпечення потреб та захисту прав своїх членів. Фінансову основу їх діяльності складають членські та благодійні внески, а також інші фінансові надходження, отримані у законодавчо дозволений спосіб. Менеджмент залежить від їх організаційних структур, але його увага, в першу чергу, зосереджена на людях, людських взаємовідносинах, співпраці та співвідповідальності. На відміну від бізнес- та державних структур громадські організації можуть бути інструментом впливу на формування свідомого громадянського суспільства, яке, в свою чергу, буде впливати на прийняття політичних рішень та діяльність державних структур, що дозволить розвивати, зміцнювати і збагачувати системи демократії.

Розмовляла – Романенко О.А. , к.екон.наук, КНТЕУ, Рада молодих учених при МОН, координатор Асоціації молодих учених м.Києва

незалежний тренер-викладач по лідерству

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Please enter your comment!
Please enter your name here